Von Excel zur digitalen HR-Struktur: Praxiseinblick BEB
Wie gelingt es, gewachsene HR-Strukturen erfolgreich zu digitalisieren? Frauke Wieltsche und Andreas Liedtke von der BEB Norderstedt nehmen uns mit auf die Reise ihrer HR-Transformation: Von der klassischen Excel-Datei hin zu einer modernen HR-Software, die Prozesse vereinfacht, Transparenz schafft und Akzeptanz im Team findet.
Ausgangslage der BEB Norderstedt
Die BEB in Norderstedt ist eine Tochter der Stadt Norderstedt und hat den Auftrag, die außerunterrichtliche Bildung und Betreuung an den Norderstedter Schulen zu machen. Bei Bedarf übernimmt die BEB also eine Betreuung der Kinder vor dem Unterricht und gleichermaßen am Nachmittag bis 17:30 Uhr.
Norderstedt hat 17 Standorteund an 15 Standorten ist die BEB mit mittlerweile über 200 Mitarbeitenden im Einsatz. Die Betreuung dreht sich um etwa 3000 Kinder.
In dem Rahmen ist es erforderlich, dass die Mitarbeitenden regelmäßig ein erweitertes Führungszeugnis abgeben, den Erste-Hilfe-Kurs machen und auch diverse Schulungen besuchen. Und diese Informationen wollen natürlich dokumentiert sein, damit wir dann in der Folge auch jederzeit Handlungsbedarf erkennen.
Ausschreibungen bei öffentlichen Trägern
Da die BEB ein öffentlicher Träger ist, folgte auf diese Entscheidung der Ausschreibungsprozess. In der Umsetzung heißt das: Unternehmen schalten ein Gesuche auf der Plattform ihrer Wahl online, worauf sich Anbieter dann bewerben.
Wenn Excel zum Nadelöhr wird
Anfang 2020 war die BEB Norderstedt organisatorisch so aufgestellt, dass es zwar keine Papierakten mehr gab, dafür liefen aber viele der HR-Prozesse über Excel-Dateien. Die sammelten also entsprechend sämtliche relevanten Personalinformationen: Besagte Schulungsnachweise, Krankmeldungen, Jubiläumslisten, Führungszeugnisse, Erste-Hilfe-Nachweise und weitere Pflichtdokumentationen.
Die Herausforderung: Wir in der HR konnten nicht parallel an den Dokumenten arbeiten bzw. darauf zugreifen - Thema Versionenkonflikte. Und ganz klassisch führt eine manuelle Datenpflege natürlich auch immer zu potenziellen Übertragungsfehlern.
Daneben steht die HR stetig den wachsenden rechtlichen Anforderungen gegenüer. Ein Beispiel aus der Vergangenheit: Die Pflicht zur lückenlosen Dokumentation von Führungszeugnissen und Erste-Hilfe-Bescheinigungen oder die Umstellung auf elektronische Arbeitsunfähigkeitsbescheinigungen.
Und das gesamte Fortbildungsmanagement, also die Verwaltung von Schulungsterminen, Nachweisen und Erinnerungen, war nicht nur aufwendig sondern auch fehleranfällig.
Das alles, zusammen mit dem Wachstum auf über 200 Mitarbeitenden an 15 Standorten, bringt eine Personalabteilung an ihre Grenzen. Die Schlussfolgerung? Die Suche nach einer Software mit der Kombination aus Grundfunktionen, branchenspezifischen Anforderungen, Unterstützung dezentraler Strukturen und einer unkomplizierten Datenmigration.
Übrigens: Für die BEB war zum Beispiel eine branchenspezifische Anforderung, dass die Mitarbeitenden zum Teil in unterschiedlichen Fachbereichen tätig sind und für die unterschiedlichen Fachbereiche aus unterschiedlichen Institutionen Gelder dafür eingehen. Die dann auch entsprechend in der Verwendung nachgewiesen werden müssen.
Wir waren zwar überrascht, wie unterschiedlich die Anbieter ihre Kosten aufstellen und was am Ende wirklich an Invest nötig ist. Das braucht natürlich eine gute Kalkulation. Aber dann muss man auch abzuwägen: Welche Funktionalitäten nimmt mir das System ab? Was schaffe ich an freien Ressourcen bei den Mitarbeitenden? Und das ist nicht zu unterschätzen.
Der Änderungsprozess – Schritt für Schritt statt Big Bang
Veränderungen sind nunmal zu Beginn nicht immer gern gesehen. Gleichzeitig weiß man aber um die Nachteile, die es im aktuellen Zustand zu bewältigen gilt. Und wie für manche Prozesse komplizierte Workaround etabliert werden müssen. Sich das gemeinsam vor Augen zu halten, bringt dann die nötige Kooperationsbereitschaft mit sich.
Ein wichtiger Erfolgsfaktor war die Bildung einer kleinen Arbeitsgruppe mit klaren Verantwortlichkeiten. In unserer Arbeitsgruppe haben wir uns die wichtigen Fragen gestellt, wie: Was muss die neue Software definitiv leisten können? Und was ist nice to have? Wenn dann die Software genau das abbilden kann, liefert das bereits die größte Überzeugungsarbeit.
Die Einführung hat BEB dann auch bewusst mit den Prozessen gestartet, die zunächst den größten Nutzen versprechen: Lohnabrechnung und Krankmeldungen. Dieser Fokus auf „Must-haves“ sorgt im Resultat für schnelle Erfolge und stärkt die Akzeptanz für und vor allem das Vertrauen in das neue Tool.
Herausfordernd ist und bleibt, wenn die Einführung parallel zum Tagesgeschäft stattfindet. Und das ist oft der Fall. Dadurch wirkt sie zunächst für die Beteiligten wie eine zusätzliche Belastung. Dieses „Paradox des Wandels“ – der Wunsch nach Zeitersparnis erfordert zunächst einen Zeitinvest – ist in der Folge deutlich spürbar.
Zudem ist eine Umstellung nicht nur ein technischer, sondern auch ein kultureller Prozess. Viele Mitarbeitende müssen ihre gewohnten Abläufe loslassen und sich auf neue, digitale Prozesse einlassen. Dafür lohnt es sich, Feedback – auch kritisches – aktiv einzuholen und in die Optimierung einzubeziehen.
Konkrete Beispiele für die Arbeitserleichterung nach der Digitalisierung
Das sind so Sachen wie die Geburtstagsliste. Die Kollegin, die die Geburtstagskarten vorbereitet, hat einen Zugang in HRlab auf genau diese Daten und kann diese Liste erstellen oder eben die Vorbereitungen treffen.
Vorher hat sie eine Excel-Liste bekommen, die vorher aufbereitet und ausgedruckt werden musste, weil sie nicht auf das Gesamtpaket der Daten zugreifen durfte. Stichpunkt Datenschutz. Jetzt hat sie einfach einen eigenen Überblick und niemand anderes hat extra Arbeitsaufwand.
Zweites Beispiel: Die digitale Erfassung der Krankmeldungen - großartig. So sehen wir immer sehr schnell, wie der aktuelle Krankenstand aussieht. Und so zieht sich das auch durch mit den Fortbildungen. Das macht dann einfach Spaß und erleichtert die Arbeit.
Nächste Schritte bei BEB
In unserer Roadmap steht, dass wir uns zukünftig auf Workflows und den ganzen Recruiting Prozess konzentrieren. Darauf folgt das Berichtswesen und das Thema Fortbildung in dem Rahmen, um in der Zukunft auch die Führungskräfte mit einzubinden. Und natürlich gilt es auch, das Tool auch für den Alltag von Betriebsrat und allen Mitarbeitenden einzubinden.
Das sagt unsere Roadmap und die ist auch wichtig. Aber die Praxis zeigt, dass es doch kurzfristig auch immer mal eine andere Priorität gibt. Und das ist auch okay, weil wir prozessorientiert arbeiten. Und so finden wir auch, sollte man an eine Systemanführung rangehen.
Handlungsempfehlungen für HR-Teams
Aus den eigenen Erfahrungen sprechen Frauke und Andreas klare Empfehlungen aus:
- Genug Zeit einplanen: Eine HR-Digitalisierung ist kein Nebenbei-Projekt. Feste Ressourcen für die Einführung einplanen.
- Prioritäten setzen: Mit den Kernprozessen starten, die den größten Effekt bringen, bevor weitere Funktionen folgen.
- Projektteam bilden: Mindestens zwei Schlüsselpersonen einbinden, die dank Schulungen Wissen binden und als Multiplikatoren wirken. So liegt nicht die gesamte Last auf der HR-Abteilung.
- Veränderungsbereitschaft fördern: Den Nutzen kommunizieren, auf Sorgen eingehen und Feedback einfließen lassen.
- Altes loslassen: Nicht an Prozessen festhalten, nur weil sie vertraut sind – Digitalisierung erfordert neue Denkmuster.
Und rückblickend können wir auch nur empfehlen, sich das Tool der Wahl wirklich einmal genau anzuschauen, ohne dass bereits Daten mit einfließen. Also lieber eine extra-Runde und die eigenen Prozesse einmal durchspielen. Um dann die Konfiguration von Anfang an so passgenau wie möglich einzustellen.
Das Ergebnis: Effizienz, Transparenz und Akzeptanz
Heute kann die BEB Personalinformationen schnell und berechtigungsbasiert bereitstellen – und das datenschutzgerecht. Es gibt klare Zugriffsrechte auf aktuelle Kennzahlen, Schulungen und Krankmeldungen sind transparent dokumentiert, und automatisierte Workflows reduzieren Fehler und sparen Zeit.
Kollegen konnten Vertrauen in das Tool entwickeln, erkennen inzwischen den Mehrwert der neuen Lösung und arbeiten gerne damit.
Im nächsten Schritt wird der Zugang für Betriebsrat und Mitarbeitende erweitert, um Self-Service-Funktionen stärker zu nutzen. Der Recruiting-Prozess soll vollständig digitalisiert und die Fortbildungsplanung noch enger mit Reporting-Funktionen verknüpft werden. Langfristig ist das Ziel, eine durchgängig digital geprägte HR-Kultur zu etablieren, die weiteres Wachstum unterstützt.
Die HR-Evolution bei der BEB Norderstedt zeigt, dass Digitalisierung weit mehr ist als Technik. Sie ist ein strategischer Veränderungsprozess, der Prozesse verschlankt, Fehler reduziert und die Zusammenarbeit verbessert – wenn er mit klaren Prioritäten, ausreichenden Ressourcen und einer offenen Haltung umgesetzt wird.