Wie halte ich meine Mitarbeiter?
In dieser Folge “von HR für HR” unterhalten sich Lina (Chief of Staff bei Talentwunder) und Laura (Geschäftsführung bei Loopline) darüber, welche Hebel wirklich einen Unterschied machen, wenn es darum geht Talente zu halten. Und worauf es bei der Umsetzung ankommt.
Das Wichtigste in Kürze
- Führungskräfte haben einen signifikanten Einfluss darauf, wie wahrscheinlich es ist, dass Mitarbeitende ihren Job kündigen.
- Mitarbeiterbindung findet auf mehreren Ebenen statt.
- Neben Gehalt sind auch Wertschätzung und Perspektive eine ernstzunehmende Währung.
Warum Mitarbeiter ihren Arbeitgeber verlassen
“People never leave their job. People leave their manager.” Dieses Zitat hat eine starke Botschaft. Der Job selbst inklusive der Jobbeschreibung ist zwar wichtig. Aber die Beziehung zur Führungskraft und was daraus gemacht wird, ist noch viel wichtiger.
Auf den ersten Blick haben die klassischen Gründe, wegen denen Mitarbeitende ihren Job verlassen, aber gar nicht unbedingt mit der Führungskraft zu tun. Dazu gehören die scheinbar fehlende Perspektive oder auch Gehaltsentwicklung. Und nicht zuletzt spielt es auch eine große Rolle, ob das Arbeitsmodell flexibel gestaltet werden kann.
Das sind harte Faktoren, die entweder von der Geschäftsführung freigegeben werden, oder halt nicht. Aber die Führungskraft kommt dadurch ins Spiel, dass Wertschätzung und Kommunikation eben auch eine Währung sind. Und zwar eine, die man nicht unterschätzen sollte.
Fest steht: Bestehende Mitarbeitende zu halten ist immer günstiger und nachhaltiger als neue Talente zu suchen. Das äußert sich in Kosten für das Bewerbungsverfahren und Stellenanzeigen. In dem Zeitaufwand, der für den gesamten Prozess einkalkuliert werden muss. Und nicht zuletzt in dem Wissen, das mit den Mitarbeitenden das Unternehmen verlässt.
Hintergrund von Mitarbeiterbindung
Mitarbeiterbindung kann auf perspektivischer, emotionaler, nominaler oder rationaler Ebene gefördert werden. Perspektivische Bindung bezieht sich darauf, den Mitarbeitenden die Chance zu geben, sich beruflich weiterzuentwickeln und im Unternehmen aufzusteigen.
Wenn das aktuell keine Option ist, kann auch dazu gehören, Mitarbeitende gehen zu lassen, um ihre berufliche Weiterentwicklung in einem anderen Unternehmen zu verfolgen. Aber in Kontakt zu bleiben, um das Talent gegebenenfalls zu einem späteren Zeitpunkt wieder zurückzugewinnen.
Emotionale Bindung basiert auf sinnstiftender Arbeit, Wertschätzung, aber auch der Beziehung zu Kollegen und Vorgesetzten. Dazu gehört es für Führungskräfte, auf Mitarbeitende und ihre individuellen Herausforderungen einzugehen, aber auch beispielsweise Krankheitsfälle zu respektieren und der Person den Rücken freizuhalten.
Führungskräften stellt sich oft die Frage, wie weit auch auf persönliche Themen eingegangen werden soll und darf. Die Erfahrung: Es kommt drauf an. Auf die Grundlage der Beziehung, auf die Situation und auch auf die aktuellen Umstände. Aber im Zweifel lässt sich sehr einfach erfragen, ob darüber geredet werden möchte.
Sinnstiftende Arbeit muss übrigens nicht immer heißen, dass die Arbeit einem guten Zweck zugute kommt, sondern kann sich auch darauf beziehen, welche Werte im Unternehmen gelebt werden und warum Leute in diesem Unternehmen gern arbeiten.
Von HR für HR: Ganze Folge zur Mitarbeiterbindung
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Mitarbeiter halten: Wichtiger als Gehalt?
Gehen wir von einer Situation aus, in der aus wirtschaftlichen Gründen gerade keine Gehaltserhöhung möglich ist. Eine Möglichkeit: Das wird den Mitarbeitenden so gespiegelt und danach gilt business as usual.
Eine ernstzunehmende Alternative, die garantiert für mehr Mitarbeiterbindung sorgt: Führungskräfte nehmen sich regelmäßig Zeit für Feedback und ein damit zusammenhängendes Mitarbeitergespräch, in dem es um die Entwicklung und das Potenzial des Mitarbeitenden geht.
Ganz wichtig hierbei ist es, die richtige Atmosphäre zu schaffen und dem Gegenüber ein sicheres Gefühl zu vermitteln. Das nimmt die Angst vor dem Prozess und erlaubt eine offene Kommunikation. Außerdem sollte unbedingt der Prozess im Vorhinein erklärt werden, um Missverständnissen vorzubeugen. Selbst wenn es nur um eine Skala im Fragebogen geht.
Beispiel: So setzt Loopline regelmäßiges Feedback um Bei Loopline wird zweimal im Jahr eine 360-Grad-Befragung durchgeführt, in der alle Mitarbeitenden sich gegenseitig auf qualitativer Ebene Feedback geben. Was lief seit dem letzten Mal besonders gut, wo gibt es noch Raum für Steigerung und was könnte noch weiter umgesetzt werden?
Von HR für HR Empfehlungen: Feedback umsetzen
Die wichtigsten Maßnahmen, um Mitarbeiter in einem heiß umkämpften Arbeitnehmermarkt zu halten: Wertschätzung. Kommunikation. Mitarbeiterbindung. Und alle diese drei Punkte lassen sich durch regelmäßiges, wertschätzendes Feedback abdecken.
Die Idee hinter Feedback ist es, blinde Flecken zu reduzieren. Damit ist gemeint, dass Feedback die Aspekte über einen selbst aufzeigt, die einem vielleicht nicht immer bewusst sind und mit denen man in der Folge arbeiten kann.
Allerdings muss nicht jedes Feedback ungefiltert angenommen und sich zu eigen gemacht werden. Denn zunächst handelt es sich dabei lediglich um die Perspektive einer anderen Person, der vielleicht gewisse Informationen fehlen. Aber in jedem Fall sollte jedes Feedback eine Gesprächsgrundlage sein.
Unsere konkreten Empfehlungen für erfolgreiche Feedback-Zyklen:
- Für HR gilt: Planung ist essentiell. Feedback immer dokumentieren, um im Anschluss wieder darauf zugreifen zu können. Für Mitarbeitende auch zwischen den Zyklen ansprechbar bleiben. Verantwortungsbereiche klar zuweisen. Mitarbeitende über den Fortschritt der Maßnahmen informiert halten.
- Für Führungskräfte gilt: Zuhören und verstehen. Und auch wenn manche Dinge sich nicht von heute auf morgen umsetzen lassen, macht oft der Ansatz und die transparente Kommunikation darüber schon den Unterschied.
- Für das Unternehmen gilt: Ziele setzen und Maßnahmen umsetzen. Nachdem Feedback ausgewertet wurde, sollte die Reaktion vom Unternehmen sein, dieses als gehört und verstand zurückzumelden und in dem Zuge auch schon konkrete Ziele für Veränderungen anzugeben. Stichpunkt Erwartungsmanagement.
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